Whakatāne Museum – Te Kōputu a te whanga a Toi

Whakatāne Museum – Te Kōputu a te whanga a Toi

di Giulia Pettinari

Se il piano di comunicazione museale è uno strumento che consente di progettare e gestire le strategie e le azioni di comunicazione adottate da una istituzione con il fine di raggiungere degli obiettivi specifici, quello proposto dal Whakatāne Museum (Nuova Zelanda), per il periodo 2014-2018, sembra essere poco chiaro nei contenuti e scarno nei punti approfonditi. Si articola in cinque sezioni: introduzione, vision, mission, obiettivi ed environment. A questi punti seguono cinque tabelle di approfondimento che dovrebbero sviluppare gli obiettivi che il museo si pone attraverso la definizione di strategie, azioni comunicative e key performance indicator. Tuttavia ciò che risulta è un lungo elenco di propositi che raramente sono esplicativi di una strategia precisa. Analizziamo dunque questi punti, cercando di far emergere ciò che sembra non essere efficace a una corretta comunicazione e ciò che invece conduce immediatamente a comprendere gli obiettivi che il museo si pone.

L’introduzione illustra brevemente la storia dell’associazione Bay of Plenty Maori and Historical Research. Nata nel 1933, sospese le attività durante il secondo conflitto mondiale e nel 1952 istituì una commissione con l’obiettivo di costruire un museo pubblico, inaugurato vent’anni dopo. Continuando nella lettura si legge che “oggi il museo offre un ricco calendario di mostre allestite presso il Whakatāne Library and Exhibition Centre (in maori: Te Kōputu a te whanga a Toi) e un centro di ricerca presso il Whakatāne Museum and Research Centre”. Capiamo dalla forma (il sottotitolo del museo in lingua Maori) più che dal contenuto, il forte legame che il museo ha con il passato, con la storia del suo territorio e con le tribù Maori che ancora oggi lo popolano, mentre nessuno spazio è dedicato alla collezione che il museo ospita o al tipo di mostre temporanee che propone. Mancano, inoltre, riferimenti ai progetti già realizzati in passato all’interno dello spazio espositivo o brevi profili delle figure attualmente alla guida del museo.

La vision del museo “learn from the past, engage with the present and ispire the future…” include due delle tre parole chiave (protect, engage, inspire) scritte a caratteri piccoli in copertina e incluse nel logo del museo (forse poco visibili). Se questa frase di esordio ci sembra corretta anche per il suo carattere visionario e ideale, continuando a leggere notiamo come siano stati inseriti nella vision dei propositi che si dovrebbero collocare all’interno del paragrafo dedicato alla mission e che infatti successivamente si ripeteranno. “Preservare, proteggere e promuovere il patrimonio culturale, naturale, sociale, artistico della regione” è anche l’incipit della mission, che molto genericamente suggerisce la volontà, da parte del museo, di creare legami sia con le tribù native, sia con gli stakeholders, gli abitanti della regione e della nazione in generale.

L’environment analizza, in particolar modo, il contesto socio-economico, riflettendo sulle sfide poste dall’utilizzo sempre più diffuso delle nuove tecnologie e sull’utilizzo ottimale delle risorse, per rispondere, nel modo più adeguato possibile, alle aspettative sempre più esigenti del pubblico. La sfida lanciata, ad esempio, nel primo punto dedicato alle tecnologie, viene poi tradotta in obiettivi specifici nei paragrafi successivi. Ciò dimostra come sia stata fatta un’analisi del contesto ex ante che ha successivamente condotto alla definizione di obiettivi coerenti con le necessità riscontrate.

Gli obiettivi generali elencati e brevemente commentati sono nella maggior parte ripetizioni di concetti già accennati nella mission: proteggere e aumentare gli accessi al museo, migliorare le relazioni con gli stakeholder, rendere il museo un luogo di ricerca e apprendimento. Purtroppo dobbiamo constatare che, nonostante l’ampio spazio dedicato agli obiettivi specifici (7 pagine su 14), non emerge una chiara strategia di lavoro dilazionata nel tempo. Le strategie, necessarie per il raggiungimento degli obiettivi, talvolta si confondono con questi ultimi: nelle prime due tabelle, le strategie e gli obiettivi sono identici (accrescere gli accessi alla collezione; ampliare il pubblico del museo). Appropriate, invece, sono le azioni che il museo vorrebbe realizzare per raggiungere dati obiettivi: migliorare la comunicazione, sviluppare una strategia di marketing…azioni, va sottolineato, non sono scandite nel tempo, ma semplicemente elencate all’interno di una tabella. Risulta, inoltre, assente qualsiasi riferimento a un budget previsto per la realizzazione delle azioni.

Da segnalare, in generale dal punto di vista grafico, la mancanza di un indice iniziale e la scarsa leggibilità e la genericità delle didascalie delle immagini che impediscono di farsi un’idea della collezione del museo. Essendo questo un museo regionale, strettamente legato al suo territorio e non essendo presente nell’introduzione una presentazione della collezione in esso conservata, crediamo che l’immagine dell’opera rappresentata nel piano della comunicazione debba almeno essere munita di didascalia, per poter essere significativa e sostituire le informazioni testuali non riportate.

Giulia Pettinari

Giulia Pettinari

Dopo la laurea in Lettere presso l'Università di Bologna, consegue la laurea magistrale in Storia dell'arte contemporanea presso La Sapienza di Roma. Svolge attività di ricerca nel campo dell'outsider art e dal 2014 collabora con il Laboratorio "Il Mattone" (Genzano).

Giulia Pettinari ha scritto articoli per ArtShape.