Western Australian Museum

Western Australian Museum

di Pierluca Nardoni

Il Western Australian Museum di Perth è una delle sei sedi dell’ampio consorzio museale del Western Australia che comprende anche il Maritime Museum, le Shipwreck Galleries (entrambi a Fremantle) e le divisioni di Albany, Geraldton e Kalgoorlie. La sede di Perth, con le sue collezioni basate sulla storia naturale e sulla storia culturale del popolo australiano, sin dalle pagine del sito web esprime la volontà di incarnare un bisogno di esperienze autentiche che invitino i visitatori a scoprire il passato per meglio intendere il presente e proiettarsi nel futuro.

Il piano strategico del museo espone un ambizioso progetto decennale (2014-2025), ben organizzato secondo alcuni punti focali. Va subito registrata, tuttavia, una certa indeterminatezza nel descrivere la mission e la vision, dato che l’una consisterebbe semplicemente nell’ispirare le persone a condividere le rispettive culture e identità e l’altra vorrebbe fare del museo una realtà attiva e di eccellenza, frequentata dagli Australiani dell’Ovest e ammirata da tutto il mondo. Appare più specifica la sezione riservata ai valori, ossia all’immagine che il museo intende fornire di sé, dove spiccano la responsabilità nei confronti del Western Australia e delle sue collezioni e la sostenibilità sociale, ambientale ed economica delle attività museali. Una menzione a parte è riservata al riconoscimento del patrimonio culturale degli aborigeni e degli abitanti delle isole dello Stretto di Torres, esplicitamente citati come i primi abitanti dell’Australia.

Il piano si articola poi secondo una sorta di progressione “a cannocchiale rovesciato” che parte dalle più generiche priorità organizzative, passando alle finalità strategiche, per terminare con più concreti obiettivi, ossia con una rilettura delle finalità strategiche alla luce di misure e strumenti realmente attuabili. Queste tre macro-aree si sviluppano secondo una ramificazione di intenti più specifici. Nel caso delle priorità organizzative, il piano analizza, in particolare, la crescita sostenibile, la necessità di diventare il “cuore”della comunità di riferimento e l’impegno nei confronti dei primi abitanti dell’isola. A questo primo livello le misure da assumere sembrano piuttosto generiche: si veda, per esempio, la volontà di promuovere una crescita sostenibile tramite la formazione di un personale che sappia interpretare i bisogni di un museo del XXI secolo. Anche l’impegno nei confronti della comunità non è approfondito, ma il fatto che venga indicato come uno degli obiettivi principali è già una chiara indicazione del target del museo. Il discorso sugli aborigeni e sugli isolani dello Stretto di Torres, invece, si presenta più ricco; tra le proposte vi è la volontà di aprire con loro un fitto dialogo al fine di presentarne la cultura in maniera appropriata. Tali collaborazioni serviranno inoltre a riconciliare aborigeni e non-aborigeni (un problema sociale evidentemente scottante e sentito) e potranno anche tradursi in concrete opportunità lavorative per i primi. Meno sviluppate sono la possibilità di una reputazione internazionale, d’altronde in contrasto con le necessità più “localiste” finora elencate, e il progetto di un nuovo museo, di respiro sessennale, ancora piuttosto vago.

Seguendo quel peculiare “cannocchiale rovesciato”, troviamo poi le finalità strategiche, organizzate secondo una griglia che legge ciascuna finalità attraverso le lenti di crescita e apprendimento, del riscontro finanziario, del processo di realizzazione e dell’attenzione al visitatore. Le informazioni sulla maniera di perseguire gli obiettivi si fanno dunque più dettagliate e iniziano a coinvolgere anche aspetti meramente economici, come la volontà di stringere partnership e di promuovere buone pratiche commerciali, oppure l’intenzione di costruire una reputazione virtuosa al fine di attirare maggiori finanziamenti.

Ma il momento dell’analisi più serrata riguarda senza dubbio gli obiettivi concreti, articolati anch’essi nelle quattro aree della precedente griglia. Ciascuna area propone una progressione sempre più stringente che dalle finalità generali sviluppa obiettivi più specifici, per poi passare alle misure concrete per perseguirli. Per fare un esempio, nell’area della crescita e dell’apprendimento, lo scopo di diventare un’organizzazione inclusiva e aperta al dialogo si trasforma nella necessità di richiamare diverse tipologie di pubblico, a sua volta realizzabile con indagini che accertino percentualmente l’effettiva diversificazione degli utenti. Oppure, nell’area dei processi realizzativi, la necessità di creare una rete di comunicazione intorno al museo si tramuta nell’opportunità di discutere i brand con tutti gli stakeholder, opportunità da monitorare periodicamente con analisi che richiedano anche il parere degli stakeholder non direttamente interessati alle attività del museo. O ancora, nella sezione riservata al visitatore, assumere il punto di vista di quest’ultimo chiama in causa, tra le misure concrete, l’opportunità di valersi di mistery shopper, ossia di “clienti in incognito” che indaghino il punto di vista dei fruitori.

Nel complesso, il piano strategico del Western Australian Museum di Perth, pur con gli aspetti un po’ generici che abbiamo rilevato e con una scarsa propensione a intendere i punti di forza e di debolezza delle proprie collezioni, presenta una buona articolazione a livello degli obiettivi. Forse avrebbe potuto valersi di qualche esempio di infografica per aiutare la comprensione della composita ramificazione sopra descritta, ma l’immagine di un museo attento allo sviluppo della comunità locale è piuttosto chiara e dunque, con essa, lo è anche il target di riferimento.

Pierluca Nardoni

Pierluca Nardoni

Specializzando in Beni Storico Artistici presso l'Università di Bologna. Si occupa di arte del XX secolo, in particolare del primo Novecento.

Pierluca Nardoni ha scritto articoli per ArtShape.