Risorse umane e museum shop: carte ancora da giocare

Risorse umane e museum shop: carte ancora da giocare

di Isabella Stancari

La lettura de Il museo: organizzazione, gestione, marketing di Fabrizio Baldassarre spinge a qualche riflessione, benché siano passati ormai alcuni anni dalla sua pubblicazione nel 2009. Ci sono molte cose che, nonostante le necessità dei tempi e del sistema, non sembrano essere state compiute.
Soffermiamoci in particolare su di un paio di capitoli. Il quarto, ad esempio, si intitola Le scelte organizzative e la gestione delle risorse umane nei musei e lo firma lo stesso Baldassare insieme ad Annamaria S. Labroca. In esso si prende in considerazione un problema delle nostre sovrintendenze (e di molte nostre aziende pubbliche e private in verità): la gestione del capitale umano.

La Galleria degli Uffizi la notte con Palazzo Vecchio sullo sfondo

Un notturno della Galleria degli Uffizi

A partire dalle funzioni di un museo (cura delle collezioni, amministrazione, gestione delle risorse umane, servizi al pubblico e strutture) si definiscono profili dalle compentenze complesse e articolate: educatori, comunicatori (in una prospettiva in cui il museo sappia rivolgersi ai suoi possibili pubblici), conservatori, bibliotecari, amministratori e sicurezza. È evidente che questo quadro si infrange con una realtà, fatta di un esercito di custodi (8803, dati del MIBAC, qui, come per le categorie seguenti, aggiornati al dicembre 2010, vd. MIBAC Minicifre 2011), amministrativi (8266) e una sparuta manciata di archeologi (367), qualche architetto (524) e ben pochi storici dell’arte (481).

Chi legge si trova allora a chiedersi come sia possibile assumere nei nostri musei le persone adatte per i posti adatti, quando semplicemente mancano i concorsi. Lo Stato attraverso questo strumento sembra conoscere ben poche figure professionali e troppo spesso persone con grandi capacità e preparazione si vedono costrette ad accettare di concorrere per ruoli da sorveglianti di sala pur di entrare a far parte delle nostre sovrintendenze. Nel testo effettivamente si ammette che la gestione delle risorse umane «registra un diffuso ritardo culturale», ma si sostiene anche che un cambiamento sia possibile, nonostante le resistenze del sistema stesso. Vediamo come.

Baldassarre introduce i concetti di cliente interno e di empowerment, che dovrebbero fare da perno alla rivoluzione della gestione delle risorse umane. Il dipendente, non dev’essere considerato un ingranaggio passivo del sistema, ma fidelizzato, motivato, coinvolto e informato, quale cliente interno dell’azienda-museo. A esso non devono essere semplicemente delegate delle mansioni, benché questo sia più che auspicabile. In un quadro simile infatti l’organizzazione rimarrebbe pur sempre veriticistica. Piuttosto, seguendo un processo di empowerment, il singolo deve essere messo in condizione di poter operare responsabilmente a beneficio dell’azienda, definendo così una propria vision personale in cui i suoi obiettivi lavorativi e quelli del museo coincidano.

Il direttore di un museo dovrebbe avere quindi capacità di leader e l’organizzazione non potrebbe più essere di tipo piramidale, ma articolata in gruppi di lavoro che si muovano per obiettivi. Perciò il premio e il fine di questo processo è avere collaboratori capaci di autogestirsi, di adattarsi ai cambiamenti, di pianificare e di essere creativi. Il prezzo è la morte di un sistema gerarchico, cosa non facile per nessuna delle nostre aziende in verità, pubbliche o private che siano.

Il sesto capitolo tocca un’argomento altrettanto ineressante. La gestione dei servizi aggiuntivi e i museum stores. Baldassarre ne analizza in primo luogo l’organizzazione e il successo all’estero dove l’attività commerciale dei musei esiste almeno dal secondo dopoguerra e, nel caso degli Stati Uniti, sin dalla fine dell’Ottocento. Ci sono casi in cui più musei sono stati riuniti in un’unica rete commerciale: ad esempio la Smithsonian Institution di Washington o la Réunion des Musées Nationaux in Francia, che, tra l’altro, reinveste i ricavati nell’acquisto di opere.

In Italia la prima libreria museale ha aperto nel 1996 presso la GNAM di Roma e, come si legge nel saggio, dal 1998 al 2002 vi è stato il grande boom dei servizi aggiuntivi e dei negozi. Da un +67% del 1999 si è passati a un +22%, che è poi calato tra il 2003 e il 2006 fino al -1%. Tuttavia il negozio costituisce il 51% del fatturato derivante dai servizi aggiuntivi.

Nel nostro paese nel 2006 cento musei statali dotati di bookshop hanno fatturato meno di 21 milioni di euro, il Louvre da solo 20 milioni e e il Metropolitan addirittura 64 milioni. Da questi dati emerge l’enorme potenzialità ancora inespressa degli shop museali italiani, se vogliamo vedere il bicchiere mezzo pieno. Baldassarre comunque lo scrive chiaramente: non sono gli store, o le librerie a dare a un museo entrate tali da permettergli il sostentamento e, in genere, i ricavi non costituiscono che il 10% del budget. Vero è che essi ne arrichiscono l’offerta culturale e, non meno importante, a rileggere i sondaggi riportati nel volume, la soddisfazione dei visitatori. Ebbene sì, la soddisfazione dei visitatori. Potremmo sempre dire, entrando in un museo italiano, che tra gli obiettivi sia stato considerata anche quest’indefinibile variabile?

Intanto i problemi che bloccano lo sviluppo dei negozi museali sembrano essere fondamentalmente due: una normativa che permetta al privato di partecipare vedendo riconosciuta la sua aspirazione al guadagno e delle strutture che siano in grado di accogliere tali iniziative. Gli spazi sono un problema. I musei italiani sono oggi ospitati in opere architettoniche il cui valore è pari se non a volte superiore a quello delle collezioni che ospitano, ci dice Baldassare, ma sono antichi e difficili da adattare a nuove esigenze: e tuttavia forse anche questi apparenti handicap potrebbero essere visti come ciò che sono in realtà: punti di forza e sfide che si possono vincere.

Le leggi che regolano questi servizi aggiuntivi, prima la Ronchey e poi il Codice Urbani, non hanno ancora risolto la questione. Vero è che si è passati dal concetto della sola libreria museale dallo scopo educativo, a quello più ampio di negozio che possa vendere libri ma anche gadget ed oggettistica legata al museo. Tuttavia Baldassarre nota come un’indagine della PricewaterhouseCoopers – una delle società di consulenza finanziare e fiscali più grandi al mondo – abbia messo in evidenza una certa «inefficacia del regime delle concessioni e della gestione ai privati». Studi sembrano evidenziare infatti che in molto casi, non solo italiani, sia preferibile la gestione diretta a quella indiretta. Credo che ciò non voglia necessariamente dire che il privato sia meglio del pubblico, o vice-versa e nemmeno che il pubblico debba delegare tutto al privato, ma forse che il pubblico, oltre a convivere con il privato, dovrà imparare anche ad averne le compentenze, le responsabilità e a correrne i rischi.

Fabrizio Baldassarre, Il museo: organizzazione, gestione, marketing, Milano, FrancoAngeli, 2009, pp. 368, € 31,50.

Isabella Stancari

Isabella Stancari

Redattrice editoriale, laureata in Lettere moderne, diplomata al Master in editoria cartacea e multimediale diretto da Umberto Eco e ora studentessa della Scuola di specializzazione in Beni Storico-Artistici, Isabella Stancari ha studiato a Bologna e ad Avignone.

Isabella Stancari ha scritto articoli per ArtShape.